作为依托知识型员工提供专业服务的机构，会计师事务所在项目管理、人员管理、文档管理与知识共享、客户关系管理、工作流等方面都有其特殊性。
上海注册会计师协会陈明旺副秘书长认为：会计师事务所做大做强必须逾越的一个障碍即是人才结构的单一。因为人才单一等原因，代理记帐服务项目也集中在会计类项目。如果会计师事务所如不能以解决业务类型单一的困境，也就难以超越同质化服务、低价竞争的残酷现实。
IT人才的缺少是会计师事务所内部管理信息化短板的重要原因。会计师事务所引进IT人才不止是为内部管理信息化服务，也是为开拓新业务准备人才。近年来发展迅猛的天职国际会计师事务所即在人才储备的基础上成立了风险管理部，并尝试开展信息系统审计类的新业务领域，而这样的高收益业务此前更多是被四大会计师事务所所承揽的。
作为本土所业务收入排行第一的立信长江会计师事务所，在内部管理的信息化建设上也曾因人才原因而走了诸多弯路。
“我们曾经花费了很长的的时间，耗费了很大的资金建设了一个基于ERP思想的管理系统，但最终选择了放弃”，在总结这教训的时候，立信长江技术部经理傅洪佳认为失败原因之一即是没有专人负责。目前该所已经建立了专门的部门，由专人负责信息化建设。
管理信息化，会计师事务所文化整合、对外合并的利器
在做大做强的过程中，不同会计师事务所的合并是一个选择。对会计师事务所而言，代理记帐合并远不止是人员和业务的合并，更包括了是文化、管理的整合。
“分散在各地的分支机构员工，能够通过Velcro商务协同平台进行沟通和学习，除了及时了解公司的管理规范、发展动态，还能以庞大的知识库来作为开展业务的依托。有了这样的平台，分布在北京、上海、广州三个办公室及诸多客户现场的员工完全没有了与公司的隔阂。”在IT咨询领域领先的AMT咨询公司董事长孔祥云如此评价自己公司所运用的系统。基于这样的系统，AMT在几年来从一个10人的公司发展为200人的公司，并直接与IBM、安森哲在内的国际知名公司进行市场竞争。同样作为知识型服务机构，AMT的经验可为会计师事务所所借鉴。
基于信息化的规范管理能够在合并中带来整合的谈判筹码。据中国会计视野了解，在和业务收入水平超过自己的北京某事务所进行合并谈判时，西南某会计师事务所即把自身的管理优势作为合并谈判的重要筹码。
